miércoles, 6 de mayo de 2009

LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO: CONCEPTO Y MODELO DE PROSPECTIVA ESTRÁTEGICA, TERRITORIAL Y TECNOLÓGICA.

Análisis de un Libro de Enfoque Gerencial:

“LA CONSTRUCCIÓN DEL FUTURO: CONCEPTO Y MODELO DE PROSPECTIVA ESTRATÉGICA, TERRITORIAL Y TECNOLÓGICA”.
Autor: Francisco José Mojica.

La Prospectiva puede contemplarse desde un plano global, estudiando el colectivo de tecnologías y sus impactos, o bien desde un nivel sectorial, analizando tan solo un entorno limitado o un pequeño segmento de la sociedad. Pero en ambos casos, los resultados obtenidos sirven de base para la configuración de una determinada acción en un cierto momento.

Como es evidente, el resultado de estos análisis nunca será algo que deba tomarse como una verdad que necesariamente va a ser cumplida. Serán solo posibles previsiones o escenarios que podrán variar según vayan cambiando algunas de las múltiples variables que estarán siempre presentes en el desarrollo de cualquier estrategia. Y es posible que las predicciones que se hagan para dentro de veinte años tengan que ser cambiadas al cabo de tan solo uno. Pero como es lógico, en cualquier caso, es preferible tener una cierta previsión sobre cómo puede evolucionar el futuro que no hacer ningún tipo de previsión sobre él. Esa es la función de la Prospectiva.

En este libro el autor trata de ofrecer una panorámica de qué es lo que se entiende por Prospectiva, de cuáles son algunas de las herramientas que emplea y qué se está haciendo en otros países en este campo.

La Prospectiva tiene, en nuestro país, un largo camino todavía que recorrer. Todos los que hemos intentado hacer algo en este terreno hemos sido autodidactas que hemos ido improvisando lo que el sentido común nos decía. En cambio, en otros países, la Prospectiva tiene ya un cuerpo de doctrina, con verdaderos profesionales dedicados a ella y, lo que es más importante, una verdadera tradición.

El interés del hombre por el futuro no es nuevo. Tampoco, el temor y la fascinación que le despierta. Hasta el siglo XVII, o poco más, las ideas dominantes sobre el porvenir eran de inspiración religiosa, hermética o astrológica. Las sociedades europeas anteriores a la modernidad vivían pendientes de un futuro que, en realidad, sería la anulación de todo futuro: el juicio final. Hoy, pocos siguen a la espera de este momento, pero la carga emocional asociada al futuro puede no ser menos intensa. Somos, en este sentido, menos modernos de lo que pensamos.

La prospectiva nació y se ha consolidado en permanente batalla contra esta herencia de posiciones escépticas, deterministas o fatalistas sobre el futuro. Se trata de un campo de investigación interdisciplinario que surge a finales de los años cincuenta del siglo pasado como respuesta a una sensación muy generalizada de aceleración del tiempo histórico y de percepción del futuro como riesgo. Se concibe menos como una disciplina académica, cuya actividad se circunscribe únicamente al campo del saber, que como una herramienta de planeación con el propósito de incrementar la capacidad del hombre de prever y modelar el desarrollo futuro de las sociedades. Liberada de la ilusión de pronosticar o saber a ciencia cierta lo que sucederá en el futuro, la prospectiva se interesa por su construcción.

La obra sujeta a análisis ha sido concebida como un tratado teórico de carácter sistemático sobre como construir el futuro a través de la prospectiva. Unos piensan que lo importante de la prospectiva es el producto final, la predicción del futuro. Otros le dan más valor al proceso, a la reflexión y motor de cambio estratégico que se inicia al pensar en el futuro. Otros, por el contrario, desconfían de ambos modelos; si el futuro no se puede predecir lo mejor es no invertir esfuerzos en esta tarea y centrarse en gestionar el presente. Lo cierto es que en un entorno de creciente complejidad e incertidumbre, el valor de la predicción cuantitativa y, pretendidamente, precisa se reduce exponencialmente. Pero siguen siendo necesarios (aunque solo fuese una necesidad psicológica) modos de adaptación al futuro, o más bien a los posibles futuros, tanto para responder a los problemas como para explotar las oportunidades.

En realidad “imaginar el futuro” es algo innato a la naturaleza humana y el problema se sitúa más en los usos que hagamos de esos ejercicios de prospectiva que en el ejercicio en si mismo. Aunque los utópicos tecnológicos dibujan un escenario de cambio rápido y radical (una revolución), la realidad que podemos observar en buena parte de la sociedad, las empresas o la política nos enseña que nos encontramos ahora en una larga fase de transición social, económica y política. En este tipo de transiciones, radicales pero largas, puede ser preferible prescindir de las ideas y métodos obsoletos para comenzar desde cero innovando en el desarrollo de nuevas estructuras organizativas a partir de las condiciones que emergen de modo impredecible.

Así, los papeles de los responsables de estrategia ha cambiado, pasando de la planificación pensada en la eficiencia al diseño de estrategias y modelos organizativos que permitan a las organizaciones adaptarse en el futuro a los cambios.

No hay un solo futuro, sino varios. Quizás ésta sea la afirmación fundamental de la prospectiva. Comprender su significado y alcance es clave para aproximarse al corazón conceptual de una disciplina que construye visiones para planear el futuro de largo plazo de la sociedad, las regiones y las organizaciones.

La prospectiva no ofrece, ni lo pretende, una ontología del tiempo futuro. No le interesa precisar qué es el futuro ni mucho menos el tiempo. Sin embargo, para fines metodológicos sí suscribe que el futuro está esencialmente abierto e indeterminado; en otras palabras, que es en realidad una pluralidad de futuros.

Detrás de la aceptación de una multiplicidad de futuros existe una evolución teórica y metodológica importante dentro de este campo. Hasta la década de los sesenta y aun en los setenta, en los estudios sobre el futuro todavía se advertía cierta esperanza cientificista de poder elaborar una narrativa única sobre el porvenir que predijera el curso necesario que tomarían los sucesos venideros. Eran investigaciones cuyo bagaje intelectual y técnico se enmarcaba en una lógica de predicción, similar a la naturaleza del saber científico regido por leyes.

La intención era anticipar intelectualmente un acontecimiento situado en el futuro, cuya ocurrencia sería necesaria, bien sea por la presión de tendencias irreversibles o por la sujeción de los fenómenos a una legalidad antes establecida. Así como en su momento la ciencia que se entendía normada por un método inductivo abrió la puerta a la probabilidad para justificar sus pretensiones de universalidad, también los estudios de futuro tenían cautela en basar sus afirmaciones en cálculos de probabilidad y en juicios condicionales.

No es difícil inferir los supuestos de fondo que portaban estas investigaciones, aun las que renunciaban a establecer juicios sobre el futuro basados en un determinismo estricto: a) la convicción de que el futuro es el resultado de fuerzas objetivadas que avanzan necesariamente en una sola dirección; b) la certeza, concomitante, de que la acción humana cumple un papel menor en la modelación o fabricación del futuro; y c) el supuesto intelectual de que la investigación del futuro debía proporcionar un conocimiento "científico" del porvenir, medido por la exactitud de sus predicciones.

Hacia la década de los sesenta, estos supuestos comenzaron a ser cuestionados. La rebelión se inició en dos frentes geográficos distintos, al parecer sin conexión inicial entre ellos, pero que lograron una convergencia de perspectivas a finales de los setenta y en la década posterior. Uno de estos frentes se ubicó en Francia, con el empuje inicial de Gaston Berger, Bertrand de Jouvenel y Pierre Massé.

A este grupo se debió el surgimiento de un impulso poderoso por renovar los fundamentos de una disciplina que parecía entonces irremisiblemente condenada a moverse entre la especulación intuitiva (ejemplificada de modo magistral por Alvin Tofler en los setenta) y las visiones deterministas, de carácter predictivo, acerca del porvenir. No sólo la denominación, sino el enfoque central de la prospectiva que hoy sigue vigente, fueron formulados por la corriente de pensamiento e investigación que alentó este grupo.

Una de las aportaciones más conspicuas de los franceses a la prospectiva fue el hincapié que puso en la capacidad del hombre para intervenir en la construcción del futuro. El porvenir no habría que entenderlo sólo como la aparición inexorable de sucesos objetivados, provocados por factores opacos a la voluntad del ser humano, sino como algo que es fruto también de deseos e intenciones movilizadas, consciente o inconscientemente, por una colectividad.

Pensar en el futuro como una dimensión sensible al hacer y desear de las personas tiene amplias implicaciones gnoseológicas, puesto que el sujeto que investiga el futuro deja de ser aquel interesado en la predicción para convertirse en uno más bien comprometido con la prevención y la consecución del porvenir; también, en tanto el propósito es incrementar la competencia humana en el control del futuro, el sujeto involucrado ya no es única y exclusivamente el futurólogo, dotado de una supuesta experticia para generar juicios "científicos" sobre el mañana, sino una colectividad que va ampliando su rango de percepción y acción ante el futuro. A final de cuentas, como resumió Michel Godet, heredero y máximo exponente hoy de la prospectiva en su vertiente francesa, "la buena previsión no es la que se realiza, sino la que conduce a la acción".

El otro frente de combate al estilo determinista de hacer estudios de futuro, defensor de una versión objetivista y unidimensional del futuro, fue creado por Herman Kahn y colaboradores en Estados Unidos. Antes de su labor como fundador y líder de ese organismo, Herman Kahn se había forjado una amplia experiencia en el campo de la estrategia militar y la investigación de futuros dentro de la Rand Corporation, centro de pensamiento similar al que fundaría él después y que se destacaba por sus investigaciones en asuntos bélicos.

Kahn se dio a conocer tempranamente por sus investigaciones sobre las consecuencias que tendría para Estados Unidos una guerra termonuclear con la Unión Soviética. No le interesaba definir si una guerra de este tipo sucedería o no, y cuándo, sino qué pasaría si ocurriera. Estaba interesado por explorar las diversas posibilidades que se presentarían si Estados Unidos fuera atacado por Moscú. Pensaba que la "mejor manera de prevenir un guerra nuclear era pensar seriamente y a detalle sobre lo que sucedería si esa guerra tenía lugar". A cada una de esas posibilidades de ocurrencia, a esas situaciones diferenciadas que podrían surgir una vez desatado el ataque, le llamó "escenario".

El término lo introdujo Kahn, a sugerencia de su amigo Leo Rosten, literato y guionista de cine, para designar una entre varias descripciones alternativas del futuro. Al igual que en las artes, un escenario comenzó a significar un esbozo detallado de una situación que sucedería (o se presentaría) en el futuro. Para Kahn, los escenarios eran una manera de estimular un pensamiento previsor sobre el porvenir que ayudaba a "pensar lo impensable". Era un método que obligaba a sistematizar y profundizar en el conocimiento de las variadas posibilidades en que podría desgranarse el futuro.

Bien sea por el afán de reivindicar el papel de la voluntad en la conformación del futuro, preconizado por los franceses; o bien por la necesidad de robustecer el pensamiento estratégico haciéndose cargo de las múltiples posibilidades de un evento futuro, como Kahn insistió en sus trabajos seminales sobre el futuro; a inicios de la década de los setenta se había configurado una tendencia de pensamiento que estimulaba la reflexión sobre el porvenir en términos de asumirlo como un orden multiforme, abierto e indeterminado, en cuya ocurrencia la acción humana cumplía un papel de suma relevancia.

Sin duda, para entonces también se habían acumulado demasiados motivos sociales y económicos para dar este giro teórico-metodológico. En los sesenta y después se tenían evidencias muy claras de que el futuro de la sociedad no podía seguirse comprendiendo con base en la forma en que lo había hecho en el pasado. El porvenir se veía esencialmente como un territorio poblado de crisis, rupturas y turbulencias, cuya naturaleza y magnitud no tenían precedente en la historia y, por lo tanto, no podían ser entendidos echando mano de saberes probados. Se tenía la conciencia de que la sociedad moderna se encontraba ante los albores de profundos cambios económicos, sociales y políticos para los cuales no estaba preparada. El curso mismo de la historia, entonces, también aconsejaba abandonar las visiones del futuro unidireccionales y deterministas, útiles quizás en una época de estabilidad y certidumbre que estaba llegando a su fin.

A finales de los sesenta, el método de escenarios, además, terminó por brindarle a la investigación del futuro algunas de sus características clave que la definen en la actualidad: a) como un ejercicio que coadyuva a la estructuración de la planeación a largo plazo; b) como una actividad que se lleva a cabo primordialmente dentro de una organización o institución; y c) como una herramienta que sirve a los propósitos más amplios de la gestión empresarial.

Uno de los fundamentos intelectuales de esta conexión son las investigaciones de David Ingvar, neurobiólogo. Los planificadores por escenarios han encontrado un paralelismo entre la actividad del cerebro y la de una organización que aplica esta metodología. Según Ingvar, el cerebro humano fabrica continuamente planes y programas de acción sobre el futuro, tanto en estado de vigilia como en el sueño. Estos planes son acciones potenciales organizadas de manera secuencial que indican vías alternativas de actuación. Dichos planes no se olvidan; forman una "memoria del futuro" que se actualiza y revisa con constancia.

Expertos en planificación por escenarios, como Van Der Heijden, De Geus, Schwartz y Davis, han insistido con diversos tonos que la generación de escenarios es una herramienta que puede robustecer el pensamiento estratégico de una organización o institución. La exploración de futuros alternos le permite a ésta: a) mejorar la consistencia de los proyectos y darle más calidad a la toma de decisiones; b) ampliar los modelos mentales de los directivos y su sensibilidad para pensar el futuro; c) expandir la percepción corporativa ante las señales del entorno; d) movilizar energías creativas en los diferentes niveles de la organización, y e) potenciar el liderazgo de la organización. En último término, la formulación de escenarios se aprecia como un recurso particularmente poderoso para estimular el aprendizaje al interior de las organizaciones, a través de un ciclo permanente de "integración de experiencia, desarrollo de sentido y acción".

Más que un método o una disciplina, la prospectiva es una actitud, es decir, el adjetivo debe preceder al sustantivo. El sentido del término "prospectiva" es evidente y está formado de la misma manera que el de "retrospectiva"; ambos se oponen en la medida en que el primero expresa que miramos hacia delante y no hacia atrás. Un estudio retrospectivo se dirige hacia el pasado y el prospectivo hacia el futuro.

Estos dos adjetivos no son perfectamente simétricos en cuanto a su significado, pero sí en su forma, porque tendemos de manera habitual a representarnos el tiempo como una línea en la que el pasado y el futuro corresponden a las dos direcciones posibles. En realidad, el ayer y el mañana son heterogéneos. En cuanto al primero, sólo podemos visualizarlo porque ya no hay nada que podamos hacer, mientras que el mañana significa proyectos cuyas posibilidades están abiertas. Pasar de la retrospectiva a la prospectiva no implica sólo reorientar la atención; requiere una preparación para la acción. Podemos ser prospectivos desde la historia y recíprocamente, no todo pensamiento futuro es prospectivo.

Cuando reflexionamos sobre la importancia que tiene para los hombres el porvenir y lo que les depara el futuro a sus hijos, no podemos dejar de sorprendernos al observar el escaso lugar que ocupan los temas del futuro y el pasado en el interés de los filósofos y los escritores. Hay un sinnúmero de páginas en las que estos términos no aparecen y cuando figuran en algún texto no lo hacen como conceptos centrales de la discusión. Posiblemente, hacía falta que el hombre desarrollara su poder tal y como lo ha hecho hasta ahora para entender que el futuro no es un misterio absoluto, ni una fatalidad inexorable.

La característica principal de la actitud prospectiva consiste sin duda en la intensidad con la cual nuestra atención es atraída por el futuro. Podemos estar tentados a creer que lo que hay en él es por completo obvio, pero nada es menos cierto. Como lo dijo Paul Valéry, "entramos en el futuro retrocediendo", porque el mañana prolonga el hoy, tendemos a creer que será igual. El estudio del futuro no ha comenzado de manera sistemática. Sin embargo, ciertas firmas reconocidas han abierto, desde hace algunos años y al margen de sus servicios de previsión, "los departamentos del futuro" u "oficinas de hipótesis" dedicadas a la elaboración racional de los posibles rumbos que podría tomar el mundo en el mañana. El cambio como tal comienza a atraer la atención. De manera un poco incierta y con las imprecisiones del vocabulario que son inevitables en toda nueva investigación, Ronald Lippitt, Jeanne Watson y Bruce Westley estudian "la dinámica del cambio" cuando éste es buscado y preparado por el hombre. Fuertemente influenciados por las ideas de Kurt Lewin, ofrecen algunos elementos relevantes que serán valiosos para construir una teoría general del cambio, cuya necesidad se ha dejado sentir.

La actitud prospectiva no sólo nos orienta al futuro; hay que agregar que nos hace ver también a lo lejos, a una época en la que las causas producen sus efectos a una velocidad creciente; por lo tanto, no es posible considerar simplemente los resultados inmediatos de lo que está ocurriendo. La prospectiva es, por lo tanto, en esencia el estudio del futuro lejano.

La experiencia nos ha mostrado que el intento no es ocioso y que los resultados no carecen de interés. No hay que suponer que la prospectiva no puede proporcionar más que afirmaciones débiles. Como no busca predecir y no se interesa en los eventos, sino en las situaciones, no tiene la necesidad de proporcionar fechas y si lo hace es con cierta aproximación. De este modo, provee de un grado elevado de certidumbre. De hecho, las previsiones tienen más probabilidades de ser exactas cuando se hacen sobre un periodo largo que sobre uno corto.

En las relaciones humanas, toda acción, como cualquier decisión, es sintética e integra todos los elementos anteriores. Esto es mayormente cierto cuando se trata de visiones futuras vividas en un mundo cada vez más interdependiente. Las extrapolaciones lineales, que dan la apariencia de rigor científico a nuestros razonamientos, son peligrosas si olvidamos que son abstractas.

Para superar las visiones estrechas de los especialistas y describir de manera concreta una situación ubicada en el futuro, nada es mejor que el diálogo entre los hombres de experiencia, cuya formación y responsabilidades sean diferentes. Es necesario que los hombres converjan en una visión de conjunto y no que las cifras se sumen o se equilibren automáticamente. Los documentos surgidos del diálogo de los investigadores y especialistas podrán darle un sentido a nuestra hipotética situación. Por lo tanto, de la confrontación de los puntos de vista personales de los expertos surgirá una visión común que antes que confusa será complementaria.

Los procedimientos utilizados con más frecuencia para sugerir o justificar las decisiones entran en una de las siguientes categorías: la acción planeada supone un precedente, se apoya en una analogía o sobre una extrapolación. Valiosos para sugerir hipótesis, estos comportamientos tienen la ventaja de evitarnos la pérdida de tiempo que regularmente implica tomar la decisión poco razonable de someter todo al análisis. Hay que desarrollar cierto hábito que nos libere de los trabajos de rutina para dejar disponible nuestro espíritu para la creatividad requerida.

No obstante, en un mundo acelerado este hábito ve limitado su dominio legítimo de manera singular. El precedente sólo es válido ahí donde todo se repite. La analogía sólo se justifica en un universo estable donde las causas profundas se encuentran ligadas a las formas exteriores fácilmente reconocibles. Cuando las transformaciones son pocas o muy progresivas, los mismos conjuntos complejos se mantienen por largo tiempo y las sorpresas no son tan temibles. Pero cuando todo cambia rápido, estos conjuntos se desagregan. Con respecto a la extrapolación, se contenta con prolongar la tendencia actual que no es más que el resultado de las causas profundas. Creer que todo va a continuar sin estar seguros que las mismas causas seguirán actuando, es un acto de fe gratuito.

Por lo tanto, la prospectiva debe dedicarse al análisis con profundidad. La búsqueda de los factores en verdad determinantes y las tendencias que empujan a los hombres en ciertas direcciones, de las que no siempre es consciente. En los grupos de discusión, en los que se ponen en común las experiencias y las competencias adquiridas, debe dársele un lugar a los filósofos, los psicólogos y los psicoanalistas, quienes nos recuerdan que no debemos juzgar al hombre por lo que dice ni por lo que hace, porque sus actos lo traicionan más frecuentemente de lo que suponemos.

La misma investigación de las causas deberá inspirar los análisis económicos y sociales. No podemos fiarnos de los indicios exteriores que en otro momento fueron reveladores, es decir, que la prospectiva es todo menos un recurso fácil, puesto que supone una extrema atención y un trabajo tenaz. La visión prospectiva no se nos da gratuitamente; es más bien una recompensa parecida en eso a la intuición bergsoniana, que es a menudo malentendida y que es el resultado de un largo trabajo de análisis. La simplicidad se conquista.

Previsión y prospectiva no emplean los mismos métodos, ni deben ponerse en práctica por las mismas personas. La prospectiva supone una libertad que no admite la obligación a la que nos somete la urgencia. La prospectiva nos demuestra seguido que las acciones de corto plazo se encadenan en una dirección opuesta a la que revela el estudio de largo plazo. Los que la practican deben conducirse con rigor, pero al nivel más alto. Los responsables saben calcular la importancia de los fenómenos y darles el lugar exacto en el conjunto de los eventos.

La diferencia de los compromisos hace que la prospectiva sea ­o deba ser­ temeraria. Los horizontes que hace aparecer pueden llevarnos a modificar con profundidad nuestros proyectos de largo plazo. Los actos que distinguimos se dispondrán a nuestro antojo y podrán ser modificados para adaptarlos a las circunstancias. Por el contrario, la previsión a corto plazo nos conduce a las decisiones inmediatamente ejecutables y nos compromete con frecuencia de manera irreversible. Por lo tanto, la libertad de nuestras visiones prospectivas debe acompañarse de una sabia prudencia dentro de nuestras realizaciones próximas. Por eso, Descartes recomendaba someter todo a duda y conceder al espíritu una libertad absoluta, pero como "las acciones de la vida no se detienen" las decisiones inmediatas tenían que regirse por la prudencia, la moderación y la constancia de su moral previsora.

Desde muchos puntos de vista, la prospectiva se parece a la historia una y otra tienen como base hechos que por esencia no están presentes: el pasado ya no es y el futuro aún no llega, ambos están fuera de lo existente. Como en la historia, también la prospectiva se interesa por los hechos humanos. Los eventos cósmicos o el progreso de la técnica atraen en la medida en que tienen consecuencias para los seres humanos. No pretendemos que el hombre sea "la medida de todas las cosas".

Precisando. El futuro no es sólo lo que puede "llegar a pasar " o aquello que tiene mayor probabilidad de ocurrir, también es, en una proporción que no deja de crecer, lo que nosotros hubiéramos querido que fuera. Prever una catástrofe es condicional: es prever lo que ocurriría si no hacemos nada por cambiar el curso de las cosas, y no lo que ocurrirá de todas maneras. Ver un átomo lo cambia, mirar un hombre lo transforma, ver el futuro lo cambia todo. Alain escribió: "Mientras no hayamos comprendido las relaciones entre todas las cosas y el encadenamiento de las causas y efectos, estaremos abrumados por el porvenir". La prospectiva es atenta a las causas. De este modo nos libera del fatalismo.
ANÁLISIS CRÍTICO. CONTRIBUCIÓN CON LA INVESTIGACIÓN DOCTORAL

En los últimos doscientos años, primero la cultura occidental y después la mayor parte del mundo han mantenido una perspectiva básica que es progresiva y optimista. Ha habido una revolución universal de expectativas en ascenso: una visión del futuro como una enorme mejora sobre el presente o el pasado, al menos en lo que respecta a aspectos materiales y estándares de vida. Una implicación adicional ha sido que más gente participa en esa mejora y está en el derecho de hacerlo. El pensamiento liberal tradicional, así como también los marxistas y los escenarios postindustriales del futuro, han sustentado este concepto de progreso. Estas perspectivas con frecuencia han incluido de manera considerable pensamiento utópico o milenarista.

Todas estas perspectivas sostienen que el futuro es más o menos unitario y coherente, o que al menos tiene una estructura dialéctica de tesis-antítesis-síntesis. Sin embargo, hay también una visión básica que destaca la discontinuidad, inconsistencia, arbitrariedad, desorden y oportunidad; es decir, lo impredecible o la singularidad de los actuales eventos y condiciones. En este caso, una especial atención podría dársele a los eventos probabilísticos, con un cálculo de las contingencias para y en contra de estas ocurrencias. Una actitud más agnóstica podría ser adoptada: que el futuro es como un continente inexplorado, una tierra incógnita, intrínsecamente desconocida.

Las elecciones básicas deben hacerse en la construcción de contextos básicos, futuros alternativos, y escenarios. Lo primero es elegir entre una aproximación extrapolativa y las metas deseadas (o evitables) que ofrece la aproximación normativa. En la técnica extrapolativa uno examina una situación existente, selecciona ciertas tendencias que parecen relevantes, y entonces extrapola estas tendencias de una manera más o menos sofisticada. Varias medidas que podrían afectar estas proyecciones y cambiar los resultados o tendencias pueden entonces ser examinadas.

La aproximación normativa (u orientada por metas), en contraste, involucra primero la determinación de algún futuro contexto o escenario que se desea realizar o evitar, para entonces preguntarse qué secuencia de eventos podría conducir a la realización de este objetivo. En muchos casos, una meta relativamente improbable es examinada, y entonces se compara este propósito con la situación actual y su más probable extrapolación. Al conectar el presente y la meta postulada, es probable que sea necesario modificar la imagen del mundo actual y aquella del mundo futuro, y quizás usar escenarios relativamente improbables. Estas distorsiones son justificadas porque el propósito es focalizar la atención o discusión en algún evento improbable, aunque importante en lo absoluto.

En principio, las aproximaciones normativas y extrapolativas pueden conducir a los mismos resultados si son aplicadas con rigurosidad y en detalle. Entonces es recomendable utilizar una aplicación en vez de otra. Los resultados, por supuesto, dependerán de la aproximación que se use.

Una segunda elección básica debe hacerse entre una aproximación sintética y una morfológica. En la técnica sintética, temas o tópicos separados se eligen para ser examinados e integrados en un todo. En la técnica morfológica, una descripción general del todo es elegida primero y luego los temas y tópicos son especificados para ajustarlos dentro del todo elegido. En otras palabras, la aproximación sintética comienza con actores y situaciones y después se crea un entorno adecuado para ellos; la aproximación morfológica, por su parte, comienza con el entorno mismo y en segunda busca los actores más apropiados y las situaciones.

Tercero, es necesario elegir si se trabaja con conceptos e imágenes intuitivas y empíricas tomadas del mundo real, o se aplican arquetipos, conceptos y otras generalizaciones bastante abstractas o teóricas. La aproximación empírica, intuitiva, es más propia del área experta en combinación con alguna de las técnicas extrapolativas. En este método, los aspectos concretos del mundo familiar cotidiano son primero identificados y explicados, y luego son usados para construir una imagen del futuro. En la otra aproximación, el hincapié está en las teorías, las formulaciones abstractas y las hipótesis generales. Un modelo abstracto de la situación real es primero construido y después se examinan las variables del modelo. Éste podría ser bastante rudimentario e intuitivo siempre que las variables puedan ser definidas y especificadas.

Si se tiene en cuenta las tres elecciones básicas, es posible emplear ocho diferentes técnicas para construir escenarios futuros. Las ocho combinaciones tienen sus propios usos diversificados. De hecho, estas dicotomías no poseen la rigidez de esto o aquello, sino que en verdad forman un continuum de preguntas de mezcla y grado y conducen por una variada continuidad de elecciones. Por lo tanto, existe mucha mayor libertad. Al final, todas estas aproximaciones podrían conducir a obtener en gran medida el mismo resultado, pero dado que los análisis son raramente llevados al límite, las aproximaciones son a menudo bastante diferentes en la práctica. En teoría, el uso de cualquier técnica no parece tener a priori ninguna ventaja de mucho peso. En cualquier caso, lo opuesto es verdad con frecuencia; todo depende del investigador y de los tópicos sobre los cuales se elija focalizar.

En la extrapolación de algunos sistemas de eventos, tanto si se trata del mundo como un todo o un segmento muy pequeño, es posible aplicar los ocho tipos básicos de extrapolación, caracterizados como sintéticos o morfológicos, extrapolativos u orientados por metas, empíricos o teóricos y abstractos. El analista podría considerar primero el grado en el cual es deseable describir una situación mostrando sus características netas y resolviendo los componentes que serían razonablemente consistentes con estas características. De modo alternativo, el analista podría describir los componentes y entonces sintetizar el todo desde los componentes, y resolver las inconsistencias y tensiones.

Los escenarios son historias del futuro plausibles, pertinentes y alternativas. Son poderosas herramientas para referirse a lo que es a la vez fundamentalmente significativo y profundamente desconocido: el futuro.

Muchos han tratado de comprender el futuro a través de predicciones. Los pronosticadores extrapolan del pasado, le imponen al futuro los patrones que ven en el pasado, y tienden a hacer caso omiso del proverbio que dice "una tendencia es una tendencia hasta que se rompe". Y la ruptura es por lo general lo más interesante, porque es la que entraña el mayor riesgo o la que ofrece las mayores oportunidades.

Una de las dificultades que muchos pronosticadores tienen y que constituye, en cierta forma, un obstáculo para quienes preparan escenarios, es que estamos influenciados con fuerza por las condiciones del presente. Muchos pronósticos consisten en poco más que visiones pesimistas u optimistas de desarrollos desde posiciones presentes. Esto surge porque estamos influenciados por aquello que nos rodea. Vemos el mundo con una mentalidad culturalmente condicionada que limita hasta qué punto podemos imaginar un amplio grupo de futuros.

Los escenarios intentan mirar más allá de nuestras limitadas mentalidades, reconocen que las posibilidades son influenciadas por un amplio rango de personas, y que muchas visiones del mundo son diferentes a la nuestra. El grupo de pensamiento típico entre la mayoría de las organizaciones es desafiado por los escenarios, los cuales nos llevan a incorporar lo que de otra manera podría ser rechazado como pensamiento extravagante.

Uno de los aspectos más difíciles al prever el futuro es tratar las discontinuidades en los ambientes de las organizaciones. El pronóstico no intenta abordar este asunto. Los escenarios, en contraste, identifican discontinuidades como un tema central para las organizaciones; así, las ayudan a prepararse para los cambios sorpresivos. Una organización que es abierta a los cambios es mucho más probable que sobreviva y prospere que una que está continuamente persiguiendo eventos.

El propósito es estar preparados para un amplio rango de eventualidades, ser capaz de interpretar como asuntos normales lo que otros ven como "crisis", y tener políticas mejor adaptadas a entornos emergentes que las de nuestros competidores.

El propósito de los escenarios es ayudar a prepararse para el futuro. La finalidad del constructor de escenarios es asegurarse que haya un adecuado desafío de manera que se dé un aprendizaje relevante.

Casi por definición, los escenarios comienzan con la comprensión de la mentalidad existente de los actores involucrados en el contexto, sus preocupaciones e inquietudes. Todos nosotros tenemos mapas mentales ­a través de los cuales miramos el mundo­ y los escenarios son diseñados para desafiar a éstos, porque los factores que modelan el futuro no necesariamente estarán reflejados en nuestra propia visión.

Los escenarios tienden a darle dirección a asuntos de vulnerabilidad corporativa y posicionamiento estratégico antes que a preocupaciones operativas. Ayudan a apreciar la macroorientación de la organización y aquellas fuerzas que modelan la inversión de gran escala y las iniciativas principales. Los buenos escenarios proponen mejorar la calidad de la conversación corporativa sobre la estrategia, lo que conduce a mejorar la calidad de inversión y a reducir las desventajas de la organización. Ello debe traer un impacto real en el valor percibido de la compañía.

El uso de escenarios puede ser visto como una intervención estratégica en la vida de una organización. La intervención está compuesta de dos elementos: el "estímulo", que es el conjunto de escenarios, y la "respuesta" deseada, que es un cambio en la mentalidad, caracterizada, por ejemplo, por un cambio en la dirección o la ejecución de ­un compromiso con­ nuevas acciones y agendas estratégicas.

La construcción de escenarios para una organización requiere claridad sobre la totalidad de puntos focales o temas. Éstos surgen de una valoración de los mapas mentales de los actores involucrados y la actual agenda estratégica, las cuales son con frecuencia exploradas mejor a través de entrevistas.

Cuando los puntos focales o el tema han sido clarificados, las principales áreas de investigación requeridas son identificadas y la información reunida. En esta etapa, los participantes necesitan estar muy abiertos, deliberadamente tomando una amplia variedad de perspectivas a tal grado de construir una base para el pensamiento creativo.

El próximo paso es identificar y analizar las fuerzas motrices que modelarán el ambiente. ¿Qué persistirá y qué puede ser prevenido ­y qué podría cambiar y ser desconocido? A partir de esto, se puede prever un conjunto de argumentos o guiones plausibles. Estos necesitan ser estructurados; las conexiones relevantes identificadas; y el escenario lógico, incluyendo las discontinuidades, definido. Las historias relevantes, incluyendo sus dinámicas, necesitan ser desarrolladas y, en algunos casos, los escenarios deben ser cuantificados. Los escenarios están entonces en condición de usarse como nuevos marcos de referencia. Éstos deben reunir ciertos requisitos:

· Ser construidos desde el presente y ser reconocibles por los participantes. Cada escenario debe tener resonancia con señales en el presente.
· No ser fáciles de desechar por aquellos que los usan. La plausibilidad está en el ojo del observador, y cada escenario tendrá sus adherentes. Sin embargo, los participantes necesitan aceptar la plausibilidad de cada escenario si quieren sacarle provecho a su uso.
· Los buenos escenarios deben estar basados en el análisis y ser internamente consistentes. Sin embargo, las visiones en cuanto a aquello que constituye la consistencia interna pueden variar.
· Solamente cuando los escenarios genuinamente desafían los mapas mentales de los participantes existe la posibilidad de aprendizaje.
· Para que los escenarios tengan un uso directo, deben implicar consecuencias directas en las decisiones de los participantes.

Una vez preparados, los escenarios deben ser comunicados. La mejor vía para asegurar que se transfieran las ideas es a través de talleres personalizados con la activa participación de los directivos. La aproximación elegida dependerá de qué tanto los escenarios sean parte de un amplio proceso de planeación estratégica de la compañía o de una intervención más ad hoc.

Los escenarios tienen muchas aplicaciones:
· Enriquecer el debate y ampliar la conversación estratégica en la organización. El propósito aquí es traer nuevos conceptos e interpretaciones a los participantes y, en último término, cambiar los mapas mentales.
· Buscar la flexibilidad corporativa, incluyendo que las decisiones riesgosas se hagan más transparentes. Esto involucra la identificación de las amenazas y oportunidades, así como la creación y valoración de opciones.
· Desencadenar un proceso formal de planeación que incluya la valoración de estrategias y planes existentes.

Los escenarios nos ayudarán mejor a describir la arquitectura del mundo por venir. Estos escenarios deben ayudarnos a generar ventajas estratégicas, una consecuencia de extender sus mapas mentales en direcciones alternativas relevantes e identificar nuevas oportunidades de negocios.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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Kautsky Karl, (1962). La Crisis de la Sociedad Industrial. Editorial Van Dell Vans. Munich.

Mójica, José Francisco, (1998). La Construcción del Futuro: Concepto y Modelo de Prospectiva Estratégica, Territorial y Tecnológica. Editorial Limusa. Mexico.

Scheler Max, (1960). La Sociología y la Teoría Moderna de los Sistemas. Editorial Clauss. Berna.

Talcott Parsons, Robert F. Bales y Edward A. Shils, (1959). Apuntes sobre la Teoría de la Acción. Editorial Pertions. Lovaina.

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